Manajemen - Pembuatan Keputusan

MANAJEMEN

“PEMBUATAN KEPUTUSAN”

Sebagai Pemenuhan Tugas Mata Kuliah Manajemen

Dosen Pengampu : Drs. Hamron Z.,M.Si

Disusun Oleh Kelompok 2 :

Erna Wati                    12.0102.0016

Siwi Nurul Arifah       12.0102.0019

Siti Sarifah                  12.0102.0020

Ratih Sawitri               12.0102.0041

Yuni Listiyani             12.0102.0060

Listianadzul Helmi      12.0102.0062

Ika Royani                  12.0102.0076

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG

PEMBAHASAN

Manajemen adalah kebiasaan yang dilakukan secara sadar dan terus menerus membentuk  organisasi formal, dan seni membuat keputusan merupakan pusat melakukan hal ini. Pembuatan keputusan mengidentifikasi dan memilih serangkaian tindakan untuk menghadapi masalah tertentu atau mengambil keuntungan dari suatu kesempatan adalah bagian penting dari pekerjaan setiap manajer.

Waktu dan Hubungan Manusia Dalam Membuat Keputusan

Waktu dan hubungan manusia merupakan elemen yang sangat penting dalam proses pembuatan keputusan. Pembuatan keputusan menghubungkan keadaan organisasi masa kini dengan tindakan yang akan diambil organisasi ke dalam masa depan. Pembuatan keputusan juga menggunakan masa lalu yaitu: pengalaman masa lalu positif dan negatif memainkan bagian penting dalam menentukan pilihan mana yang dilihat oleh manajer layak atau diinginkan. Jadi tujuan untuk masa depan sebagian berdasarkan pada pengalaman masa lalu.

Seorang manajer, tentu saja tidak membuat keputusan terpisah. Ketika manajer memproyeksikan konsekuensi yang mungkin terjadi dari keputusan mereka sendiri, mereka harus waspada bahwa keputusan orang lain mungkin bertentangan atau berinteraksi dengan keputusan mereka. Pembuatan keputusan, secara singkat adalah proses yang dilakukan manajer dalam hubungan dengan pembuat keputusan yang lain.

Masalah dan Peluang Dalam Menemukan Problem

Pembuatan keputusan berhubungan dengan masalah. Suatu masalah muncul jika keadaan sebenarnya berbeda dari keadaan yang diinginkan. Dalam banyak hal, suatu masalah mungkin adalah peluang yang tersembunyi.

·    Proses Menemukan Masalah

Willian Pounds mengatakan bahwa proses menemukan masalah sering kali informal dan intuitif. Empat macam situasi biasanya memberi peringatan kepada manajer tentang kemungkinan adanya masalah yaitu :

1. Deviasi dari pengalaman masa lalu berarti pola prestasi sebelumnya dalam organisasi terlampaui.

2. Deviasi dari rencana yang ditetapkan berati proyeksi atau harapan manajer tidak terpenuhi.

3. Orang lain sering kali memberi tahu masalah kepadaa manajer.

4. Prestasi pesaing dapat juga menciptakan situasi pemecahan masalah.

·    Mengenali Masalah

Menemukan masalah tidak selalu langsung. Sara Kiesler dan Lee Sproull menunjukkan beberapa kesalahan paling umum yang dibuat manajer dalam merasakan masalah. Mereka menguraikan tiga kategori umum mengenai jebakan yang sering dijumpai oleh manajer : peristiwa yang berkaitan dengan asosiasi yang salah, peristiwa yang berkaitan dengan harapan yang keliru,  serta persepsi diri yang keliru dan citra sosial.

Manajer menyadari bahwa sejumlah besar masalah yan menghabiskan waktu dapat dihindari bila masalah tadi diabaikan saja. Oleh karena itu manajer harus membuat peringkat masalah menurut kepentingannya. Kalau dihadapkan pada masalah penting yang memerlukan suatu keputusan, seorang manajer harus menentukan apakah dia benar-benar bertanggung jawab untuk membuat keputusan.

Sifat Pembuatan Keputusan Manajerial

Masalah yang berbeda membutuhkan tiga pembuatan keputusan yang berbeda pula. Hal-hal yang rutin atau kecil, seperti barang dagangan yang dikembalikan ,dapat diselesaikan dengan suatu prosedur, yaitu suatu tipe keputusan terprogram.  Keputusan yang lebih penting, seperti lokasi tempat penjualan yang baru, memerlukan keputusan tidak terprogram. Karena semua keputusan menyangkut masa depan, manajer harus belajar menganalisis kepastian, risiko dan ketidakpastian yang berkaitan dengan sejumlah tindakan alternatif.

·    Keputusan Terprogram dan Tidak Terprogram

Keputusan  terprogram dibuat dalam kaitan dengan  kebijakan, prosedur atau peraturan tertulis dan tidak tertulis yang menyederhanakan pembuatan keputusan dalam situasi yang terjadi berulang kali dengan membatasi atau megeluarkan alternatif. Keputusan terprogram digunakan untuk menangani masalah yang terjadi berulang kali, apakah kompeks atau sederhana. Bila masalah terjadi berulang-ulang dan bila komponen elemen dapat ditentukan, diramalkan dan dianalisis, mungkin masalah itu merupakan calon pembuatan keputusan terprogram.

·    Keputusan Tidak Terprogram

Berkaitan dengan masalah yang tidak biasa atau merupakan perkecualian. Bila suatu  masalah jarang muncul atau mencakup oleh suatu kebijakan atau demikian penting yang memerlukan perlakuan khusus,  maka harus ditangani sebagai keputusan tidak terprogram.

·    Kepastian, Risiko dan Ketidakpastian

Kepastian (certainty) merupakan kondisi pengambilan keputusan saat seorang manajer mempunyai informasi yang akurat, dapat diukur, dan dapat diandalkan tentang hasil dari berbagai alternatif yang sedang dipertimbangkan.

Risiko (risk) merupakan kondisi pembutan keputusan yang di dalamnya manajer mengetahui probabilitas suatu alernatif tertentu akan mengarah pada sasaran atau hasil yang diinginkan.

Ketidakpastian (uncertainty) merupakan kondisi pembuatan keputusan ketika manajer menghadapi kondisi eksternal yang tidak dapat diramalkan atau kekurangan informasi utuk menetapkan probabilitas beberapa peristiwa tertentu.

Model Rasional Pembuatan Keputusan

Model rasional pembuatan keputusan (national model decision making) merupakan proses empat langkah yang membantu manajer mempertimbangkan alternatif dan memilih alternatif dengan peluang sukses paling besar,yaitu sebagai berikut :

Tahap 1 : Pengamatan Situasi

Penyelidikan yang lengkap mempunyai tiga aspek yaitu :

Mendefinisikan Masalah. Kebingungan dalam mendefinisikan masalah muncul sebgagian karena peristiwa atau isu yang menarik perhatian manajer mungkin adalah gejala dari kesulitan mendasar dan mudah menyebar. Mendefinisikan masalah dalam arti tujuan organisasi yang terhambat membantu untuk menhindari gejala membingungkan dengan masalah.

Mendiagnosis Penyebab. Penyebab tidak seperti gejala ,jarang tampak dan manajer kadang-kadang tergantung pada intuisi untuk mengenalinya .Individu berbeda yang memandang situasi tidak mungkin terhindar dari pengalaman dan tanggung jawab mereka sendiri, mungkin menganggap penyebab masalah yang amat berbeda. Semuanya tergantung pada manajer untuk menyatukan semua potongan informasi yang dimilikinya guna memperoleh gambaran sejelas mungkin.

Mementukan Tujuan Keputusan.Setelah masalah ditentukan dan semua penyebab didiagnosis, langkah berikutnya adalah memutuskan apa yang harus tercakup dalam penyelesaian efektif. Kebanyakan masalah terdiri dari beberaa elemen dan seorang manajer kemungkinan besar tidak akan emmpunyai satu penyelesaian yang dapat dipakai untuk semua masalah.

Tahap 2 : Kembangkan Alternatif

Untuk meningkatkan kreatifitas manajer dalam tugas ini, beberapa orang manajer mengandalkan sumbang saran individu atau kelompok. Sumbang saran (brainstorming) merupakan teknik pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang didalamnya individu atau anggota kelompok mencoba meningkatkan kreativitas dengan mengajukan alternatif secara spontan tanpa memperhatikan kenyataan atau tradisi.

Tahap 3 : Mengevaluasi Alternatif dan Memilih yang Terbaik

Setelah manajer mengambangkan beberapa alternatif, mereka harus mengevaluasi masing-masing alternatif berdasarkan pada tiga pertanyaan kunci yaitu sebagai berikut :

Apakah alternatif ini layak?Penyelesaian apa pun dalam mengevaluasi suatu alternatif, manajer harus mencoba mengantisipasi apa yang akan terjadi bila karyawan gagal mendukung dan menerapkan dengan sepenuh hati.

Apakah alternatif itu merupakan penyelesaian yang memuaskan?Untuk menjawab hal ini manajer perlu memeperhatikan dua buah pertanyaan tambahan. Pertama, apakah alternatif tersebut sesuai dengan tujuan keputusan?Kedua,apakah alternatif tersebut diperkirakan mempunyai kesempatan yang dapat diterima  untuk berhasil?Manajer harus menyadari bahwa definisi “yang dapat diterima” mungkin berbeda dari organisasi yang satudengan organisasi yang lain serta dari orang ke orang,tergantung pada budaya organisasi dan toleransi risiko orang yang terlibat dalam keputusan.

Apa konsekuensi yang mungkin untuk seluruh bagian organisasi?Karena sebuah organisasi merupakan sebuah sistem dari berbagai bagian yang saling berkaitan dan ada diantara sistem yang lain, manajer harus mencoba mengantisipasi bagaimana pengaruh perubahan dalam satu bidang terhadap bidang yang lain baik sekarang maupun masa mendatang.

Tahap 4 : Implementasikan Keputusan dan Monitor Hasil

Setelah alternatif terbaik yang tersedia dipilih,manajer siap membuat rencana untuk menghadapi persyaratan dan masalah yang mungkin dihadapi dalam usaha mewujudkannya. Mengimplementasikan suatu keputusan meliputi lebih dari sekedar menentukan urut-urutan yang tepat. Sumber daya harus dicari dan dialokasikan menurut keperluan. Manajer menetapkan anggaran dan  jadwal tindakan yang telah mereka tetapkan. Langkah berikutnya mereka menetapkan  siapa yang bertanggung jawab untuk tugas tertentu yang diperlukan. Mereka juga menetapkan prosedur laporan kemajuan dan siap membuat koreksi bila ada masalah baru yang muncul. Anggaran,jadwal dan laporan kemajuan semuanya penting untuk melaksanakan fungsi pengendalian manajemen. Risiko potensial dan ketidakpastian yang telah diidentifikasi dalam tahap evaluasi alternatif di depan harus juga tetap diperhatikan.

Tindakan yang diambil untuk mengimplementasikan suatu keputusan harus dimonitor. Apakah semua hal terselenggara menurut rencana?Apa yang terjadi di lingkungan internal dan eksternal sebagai hasil dari keputusan tersebut?Apakah orang bekerja dengan prestasi sesuai harapan?dan apa yang dilakukan oleh pesaing sebagai reaksinya?

Pembuatan keputusan merupakan proses berkesinambungan untuk manajer dan tantangan berkelanjutan untuk berhubungan dengan manusia lain selama waktu berjalan.

Model Rasional Dalam Perspektif

Model rasional membangkitkan citra pembuat keputusan sebagai mesin hitung super. Tetapi kita mengetahui bahwa manajer harus membuat keputusan dengan kendala tenggang waktu yang amat ketat dan dengan informasi yang lebih sedikit dari yang mereka kehendaki. Ada tiga buah konsep yang muncul untuk membantu manajer menempatkan pembuatan keputusan dalam perspektif, yaitu :

Rasionalitas Terbatas dan Memadai (bounded rationality). Merupakan konsep bahwa manajer mengambil keputusan paling logis yang mungkin dalam berbagai kendala keterbatasan informasi dan kemampuan.Bukannya mencari keputusan yang sempurna atau ideal, manajer sering kali puas dengan yang akan memenuhi tujuan mereka secara memadai.Simon memberi nama,keputusan yang satisfice,atau menerima keutusan memuaskan yang mereka temukan pertama kali bukannya memaksimalkan, atau mencari sampai mereka menemukan kemungkinan keputusan terbaik.

Heuristic.Prinsip heuristic atau pedoman umum untuk menyederhanakan pembuatan keputusan untuk mencari penyelesaian masalah atau jawabannya.

Ketersediaan. Kadang orang menilai kemungkinan peristiwa dengan mengujinya terhadap ingaan mereka. Pada prinsipnya, lebih mudah untuk mengingat peristiwa yang sering muncul. Jadi peristiwa yang lebih siap “tersedia” dalam ingatan dianggap lebih besar kemungkinan untuk terjadi pada masa depan.

Perwakilan. Orang juga cenderung untuk menilai kemungkinan terjadinya suatu peristiwa dengan mencoba mencocokkannya dengan kategori yang sudah ada sebelumnya.

Menanamkan dan Menyesuaikan. Dalam mengambil keputusan, biasanya orang memulai dengan beberapa nilai awal atau akar dan kemudian melakukan penyesuaian pada nilai tadi sehingga akhirnya sampai pada keputusan akhir.

Memutuskan Siapa yang Membuat Keputusan

Model rasional tidak memberikan pedoman mengenai siapa yang harus membuat keputusan dan sering kali pertanyaan “Siapa yang akan memutuskan?” merupakan keputusan pertama yang harus dibuat oleh manajer. Keputusan ini bisa amat rumit. Bila sejumlah orang akan terpengaruh oleh keputusan tadi seperti yag pada umumnya terjadi proses keputusan harus mengikuti petunjuk prospek dari keputusan yang dapat diterima.

Secara tradisional, tanggung jawab akhir untuk membuat keputusan terletak di tangan manajer. Tetapi pendekatan ini tidak selalu memadai. Bahkan keputusan manajerial yang telah dipikirkan masak-masak bisa gagal bila manajer tidak mampu meyakinkan orang lain untuk melaksanakanna secara sukarela.

Memutuskan Secara Adaptif

Pembuatan keputusan merupakan usaha pengendalian ke arah sasaran organisasi. Ini merupakan keyakinan manajemen yang menonjol selama lebih dari satu abad. Keyakinan ini mendapat tantangan baru-baru ini. Semakin lama banyak pendekatan adaptif pada pembuatan keputusan muncul sebagai cara perpikir mengenai apa yang dapat dan tidak dapat diharapan untuk tercapai. Pendekatan adaptif ini berdasarkan asumsi bahwa hubungan antara tindakan organisasi ( hasil keputusan) dan konsekuensi dari tindakan tadi jauh lebih kacau dan jauh lebih sulit diduga daripada yang diyakini oleh pembuat keputusan. Menurut pemikiran adaptif, hasil tindakan keputusan adalah hasil gabungan dari apa yang dilakukan oleh organisasi Anda dan apa yang dilakukanoleh organisasi lain pada waktu yang sama.

Dua versi pendekatan adaptif pada pembuatan keputusan yaitu :

Teori siasat, yaitu penelitian mengenai orang yang memilih alternatif yang saling terkait. Suatu siasat adalah situasi yang melibatkan paling sedkit dua orang, dasar dari setiap orang menentukan pilihan ,sebagian adalah apa yang diharapkan dilakukan oleh pihak lain. Teori siasat menonjolkan secara eksplisit peran hubungan manusia dan interaksi dalam keputusan.

Perspektif teori siasat mengharuskan kita memandand pembuatan keutusan sebaai suatu proses pembuat keputusan saling beradaptasi akibat keberadaan pada saat yang sama. Masing-masing dapat membuat keputusan secara rasional tetapi juga adaptif.

Teori kekacauan,  yaitu penelitian pola dinamika dalam sistem yang luas. Jadi teori kecakauan berasal dari teori sistem. Penganut teori kekacauan amat memperhatikan bergolaknya suatu sistem. Dalam kondisi yang bergolak, tidak hanya masa depan samasekali tidak dapat diramalkan, tetapi lingkungan yang ada sekarang juga cenerung tidak stabil. Dengna car ini pergolakan berbeda dari kepastian,risiko dan ketidakpastian, yang relatif merupakan kondisi stabil yang memungkinkan manajer paling sedikit bisa memilih tujuan yang dapat dicapai.

Ralph Stacey engatakan bahwa kekacuan merupakan suatu pola dati tiga tahap yaitu keseimbangan (ekuilibrium),  ketidakseimbangan (disekuilibrium) dan ketidakpastian terbatas.